기술과 경영이야기

기술과 경영이야기

 

 

 

 

시어즈, 디지털 이큅먼트, 제록스, 애플 등 한때 시장을 지배하던 선도 기업들이 몰락한 이유는 무엇일까? 이들 실패 사례들의 공통점은 세계 초우량 기업으로 인정받고 있던 바로 그 시기에 기업의 운명을 좌우할 잘못된 의사 결정이 이루어졌다는 것이다.

 

시어즈는 매장 브랜드, 카달로그 판매, 신용카드 판매 등 혁신적인 유통 기법들을 창안한 선도 기업이었지만 할인점과 홈쇼핑의 등장을 무시했으며, 디지털 이큅먼트는 미니 컴퓨터 시장의 독보적인 존재였지만 그 역시 개인용 컴퓨터 시장의 위력을 간과했었다. 즉, 시장을 지배할 새로운 기술의 도래를 무시한 체 현재 자신의 주력 시장과 기술에 집착했던 것이다.

하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수는 이러한 기술의 급격한 변화와 선도 기업에 대한 재미있는 연구 결과를 발표하였다. 그가 예로 든 산업은 디스크 드라이버 산업이다. 디스크 드라이버는 컴퓨터가 이용하는 정보를 읽고 쓰는 장치이다. 이 산업에서 가장 중요한 기술적 혁신은 드라이버의 크기를 작게 하는 구조적 혁신이었다. 직경이 14인치였던 디스크 드라이브가 미니 컴퓨터의 등장과 함께 8인치로 바뀌었고, 다시 데스크탑 컴퓨터의 급속한 성장과 함께 5.25인치, 급기야 3.5인치로 축소되었다.

문제는 이 과정에서 각 시기의 선도 기업들이 기술적 우위를 갖고 있었음에도 불구하고 도태되었다는 점이다. 3.5인치 드라이브가 개발된 당시 대부분의 기존 고객들은 신제품인 3.5인치 드라이브보다는 기존 제품인 5.25인치 드라이브의 성능과 잠재력을 더 높게 평가했다.

 

그 결과 5.25인치 드라이브의 선도 기업인 시게이트의 마케팅 담당자들은 3.5인치 드라이브의 예상 매출액과 시장 잠재력을 낮게 추정하였고 시게이트의 최고경영진은 이 결과를 바탕으로 3.5인치 드라이브 관련 프로젝트를 취소해 버렸다. 5.25인치 제품 시장이 더 넓었고 5.25인치 제품 성능 향상에 노력을 기울이는 것이 새로운 3.5인치 제품을 개발, 판매하는 것보다 훨씬 더 큰 수익을 거둘 수 있다고 확신했기 때문이었다.

 

그러나 노트북 컴퓨터의 등장과 함께 결과적으로 시장을 석권한 것은 3.5인치 드라이브였고, 5.25인치 드라이브에만 집착한 기업은 점차 시장에서 사라졌다.

디스크 드라이버 사례처럼 첨단 기술 산업의 가장 큰 특징은 기술적인 불확실성이 높다는 것이다. 따라서 어떤 신기술이 기존 기술을 대체할 지 예측하기 어렵다. 따라서 역설적으로 첨단 기술 산업에 속한 기업은 기존 고객의 요구만 수용해서는 장기적으로 성공하기 어렵다. 첨단 기업이 너무 현재의 고객에게만 귀를 기울이다 보면 새롭게 등장할 미래의 시장 기회를 놓칠 수 있기 때문이다.

 

결국 첨단 산업에 속한 기업은 현재 고객들의 욕구를 만족시키고 기존 제품의 성능을 개선시키는 기술 외에도 소수이지만 새로운 고객들에게 높은 가치를 인정받는 급진적인 기술(크리스텐슨 교수는 이러한 급진적인 기술을 와해성 기술(disruptive technology)이라고 명명하였다)을 제대로 파악해야만 가까운 미래에 닥칠지도 모를 기술 변화에도 생존할 수 있는 것이다.

그렇다면 기업이 급진적인 기술 변화를 극복할 수 있는 효과적인 방법은 무엇인가?

첫째, 기술 변화가 급격한 기업일수록 기존 조직 문화와 단절된 새로운 조직을 구성하는 것이 중요하다. 현재 시장을 관리하는 기존 조직은 현재 고객들이 선호하는 기술을 개선하는 것을 원하지, 장래도 불확실하고 어쩌면 기존 시장을 파괴할 수도 있는 급진적인 기술에 투자하는 것을 결코 원하지 않는다.

 

앞서 살펴본 시게이트의 실패 사례처럼 기존 조직은 시장 판도를 바꿀 수도 있는 새로운 기술 기반을 보유하고 있음에도 불구하고 이를 사장시키게 되고 그 결과 갑작스런 기술 혁신과 함께 시장에서 도태되는 것이다. 따라서 기존 조직에 새로운 기술을 활용하는 신사업 임무를 맡겨도 구조적으로 이를 수용할 수 없게 되고, 신사업은 주력 사업으로부터 핍박을 받는 천덕꾸러기 신세로 전락하게 된다. 차라리 신사업만 전담하는 조직을 기존 사업부 조직으로부터 분리시켜 별도의 임무를 주는 것이 이러한 조직 구조적인 문제를 피할 수 있을 것이다.

둘째, 사전에 완벽하게 예측하기 힘든 기술 혁신에 대비하기 위해서는 기존 고객에 대한 시장 조사를 통한 분석 중심의 마케팅 보다는 소규모이지만 새로운 시장, 새로운 고객을 대상으로 한 발견 중심의 마케팅 전략을 수립, 실행해야 할 것이다. 왜냐하면 혁신적 제품이나 기술에 대한 시장 조사는 기존 제품이나 기술에 만족하는 대다수 고객들에 의해 거의 부정적인 결과가 도출되는 경우가 많기 때문이다.

 

'백열등'에 익숙한 고객들에게 한번도 써 보지 못한 신제품인 '형광등'에 대해서 조사한다면 과연 의미있는 결과를 도출할 수 있을까? 하지만 그 어떤 신시장에도 규모는 작지만, 위험을 부담하고 신제품을 남보다 먼저 사용하는 혁신적인 소비자나 초기 수용자(early adopters)들은 있기 마련이다. 바로 이들을 관찰해서 시장의 미세한 변화, 신기술의 수용 정도 등을 파악하는 일이 중요할 것이다.

일반적으로 훌륭한 경영자는 고객들과 가까이 지내야 한다. 그러나 기술 변화가 심한 산업의 경우는 오히려 기존 고객이 발목을 잡아 선도 기업을 실패로 이끄는 경우가 많다. 현재의 고객뿐만 아니라 미래의 고객 욕구를 발견하고 선도할 수 있는 기업만이 첨단 기술 경쟁에서 진정한 승자가 될 수 있을 것이다.

 

[이동현 교수]