Blue Ocean과 조직결속력

Blue Ocean과 조직결속력

 

 

2005년 한 해, ‘블루오션(Blue Ocean)’이란 희망찬 단어는 한국기업뿐만 아니라 사회 모든 분야에서 각광을 받았다. 블루오션은 조직을 다시 새로운 성장으로 이끌 수 있는 대의명분이자 어디로 가야할 지를 말해주는 이정표이며 조직 구성원을 새로운 도전과 몰입을 자극하는 엔돌핀으로 우리에게 다가왔다.   치열한 경쟁의 소용돌이가 존재하는 ‘레드오션(Red Ocean)’을 벗어나 새로운 수익원을 창출할 수 있다는 이 블루오션 전략은 어쩌면 이를 구체적으로 실행할 수 있는 방법을 떠나 그 단어가 풍기는 뉘앙스 하나만으로도 기업 경영자는 물론 새로운 성장 동력을 꿈꾸는 모든 이들에게 새로운 희망을 주었다.   그렇다면 누구나 경쟁을 회피하고 새로운 수익원을 찾아야 한다는 이 블루오션 전략을 실행할 수 있을까? 물론 이 젖과 꿀이 흐르는 가나안 땅은 모두가 갈 수 있는 기회가 열려져 있다.   그러나 일류기업과 이류기업을 판가름하는 가장 큰 차이점을 ‘실행력의 차이’로 설명하고 있는 스탠퍼드 경영대학원 제프리 페퍼 교수와 공과대학 로버트 서튼 교수의 연구결과를 다시 한 번 더 인식할 필요가 있다.   이들은 ‘The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action’이란 공동연구에서 지식(Knowing)과 행동(Doing)의 간격(Gap)을 극복하지 못한다면 아무리 뛰어난 전략, 정보, 인재가 있더라도 일류기업으로 성장하기는 힘들다고 진단하고 있다.   이들은 기업들이 “무엇을 할 것인가를 아는 것만으로 충분하지 않다”는 전제 아래, 지식을 행동으로 전환시키는 데 장애가 되는 조직적 요소로 말·기억·두려움·평가시스템·내부경쟁 등을 설정하고 있다.   여기에서 말은 단순한 일상적인 말을 의미하는 것이 아니라 의사결정·발표·문서·계획 등에 관한 언급을 지칭한다. 기억은 조직이 가지고 있는 관례, 일해오던 방식, 표준화된 절차, 조직문화를 의미하며 두려움의 의미는 실패 등에 대한 두려움과 조직구성원들의 불안감·불신을 포함한다.   평가시스템은 대부분의 기업에서 볼 수 있는 단기적인 성과위주의 평가체계에 의해 제기될 수 있는 문제점 등이 조직구성원의 문제인식과 해결을 위한 올바른 판단을 방해할 수 있다는 것을 분석하고 있다.   그리고 지나친 내부경쟁은 기업의 전체적인 성과를 위해 협력해야 할 내부 임직원들을 적으로 만들고 있다는 점을 지적한다.   ‘블루오션 전략’뿐만 아니라 세계적인 경영학자와 컨설팅업체들이 저마다 기업성과를 획기적으로 개선시킬 다양한 시각과 방법들을 끊임없이 제시하고 있다. 즉 지식은 넘쳐난다. 그러나 이 지식을 실제로 실행하지 못하는 조직은 더 넘쳐나는 것은 어쩌면 기업경영상의 아이러니라고 할 수 있다.   우리는 블루오션이란 단어에 너무 피상적으로 또는 즉각적으로 반응하고 있지는 않는가 생각한다. 극단적으로 말하자면  블루오션 전략을 역설한 김위찬, 르네 마보안 교수의 역작인 ‘블루오션 전략’을 꼼꼼히 읽어보지 않고 앞에 몇 장, 아니 요약본만, 또 아니면 누군가 잘 정리한 발표문만 듣고 나서 너도나도 모두가 블루오션에 맹목적으로 뛰어들고 있지는 않는지에 대한 의구심이 생긴다.   ‘블루오션 전략’의 저자 김위찬, 르네 마보안 교수는 블루오션을 찾는 방법과 함께 이를 실행할 때 조직 구성원 모두가 더욱 관심을 가져야 할 부분에 대해서도 역설하고 있다. 이는 앞에서 살펴본 제프리 페퍼와 로버트 서튼의 ‘Knowing-Doing Gap'과 일맥상통한다.   블루오션을 창출하기 위해 반드시 극복해야 할 조직적 장애가 존재한다. 대표적인 것으로 조직 구성원들이 블루오션의 필요성을 느끼지 못하는 인지적 장애다. 레드오션은 경영자 입장에서 보면 탈출해야 하는 영역이지만 종업원들은 이 레드오션에서 편하게 느껴왔고 지금까지 조직을 비교적 잘 운영해왔다.   그런데 왜 갑자기 변화를 해야 하는가? 종업원들은 CEO 및 회사 중역들의 블루오션에 대한 발표를 으레 CEO가 바뀌면 하는 행사, 아니면 매년 개최되는 전략회의 시 발표되는 화려한 파워포인터 슬라이드 등으로 인식하기 십상이다.   두 번째는 조직 내 핵심인물들이 신념과 열정을 가지고 현 상황을 돌파할 아이디어를 지속적으로 모색할 수 있는 동기부여와 관련된 장애다. 불확실한 미래와 불안정한 자신의 거취 속에서 언제 끝날지도 모르는 그리고 성공여부도 불확실한 상황에서 이들에게 충성심만을 강조한다고 해서 동기부여가 될 것인가?   세 번째 장애는 조직의 정치성(Politics)이다. 조직 내에 보이지 않는 계파가 존재하고 이들 간에 알력과 갈등이 존재할 경우 블루오션으로 가기위한 항해는 방향성을 상실하고 표류하기 십상이다.   모두가 꿈꾸는 블루오션, 그러나 숨 막히는 현실과 경쟁을 피해간다는 마지막 비상구로 인식해서는 곤란하다. 블루오션은 레드오션이란 현실을 직시할 수 있는 용기가 필요하다.   전술한 조직적 장애요인들이 새로운 수익을 창출할 수 있다는 믿음만으로는 해결할 수 없다. 이러한 장애요인들은 바로 기업이 설립되고 현재까지 존속하면서 자연스럽게 조직 구성원들 사이에 그리고 프로세스 상에 내재된 조직의 DNA라고 할 수 있다.   따라서 블루오션 전략을 성공적으로 이끌기 위해서는 조직의 체질과 관련된 모든 사항들이 총체적으로 재평가되고 재설계되어야만 그 가능성을 높일 수 있다는 점을 발견할 수 있다. 그러나 이 모든 것을 한 번에 바꾸기란 쉽지 않다. 그렇다면 어떻게 해야 이 조직적 장애물들을 극복할 수 있을까?   그 해답은 조직 결속력의 강화에서 찾을 수 있을 것이다. 조직 결속력은 “조직 내 핵심적 영향력을 가진 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 표출되고 이것이 조직 전반적으로 자연스럽게 퍼져나가 사람들의 태도와 행동에 근본적인 변화를 촉진시킬 수 있는 힘”을 의미한다.   기업에는 CEO만 있는 것도 중간 관리층만 있는 것도 아니다. 게다가 핵심인재들만 존재하는 것도 아니다. 최고 상층부에서부터 시작해 고객접점에서 진실의 순간(Moment of Truth)을 경험하는 영업사원, 생산라인에서 품질제고에 주력하는 현장사원 모두가 조직을 이루고 있는 구성원이다.   이들 조직 구성원들을 하나로 묶을 수 있는 힘은 조직 외부에 존재하는 것이 아니라 내부에 존재한다. 유능한 컨설턴트들은 “모든 답은 현장에 있다”라고 즐겨 이야기 한다. 자신들의 역할은 그 답을 찾는 것이 아니라 내부 임직원들이 그 답을 체계적으로 찾고 그 이야기를 대신 경영층에 전달해 준다는 것이다.   우리 기업을 블루오션으로 성공적으로 이끄는 가장 큰 토대인 ‘조직 결속력’은 과연 무엇일까?  무엇이 우리를 하나로 모으고 조직적 장애들을 극복할 수 있을까? 고민해 보는 시간을 가졌으면 한다.   “블루오션은 결과가 아니다. 블루오션으로 가기 위한 과정이 더욱 중요하다.”