(2) 영업의 달인이 되어야 하는 이유..

필자는 컨설팅이나 강의 중에 가끔 다음과 같은 질문을 받는다.
'우리 회사는 업계 1~2등 회사도 아니고 브랜드 파워도 약하고, 가격 경쟁도 심하고.. 고객들의 신뢰도 낮아서 영업하는 데 어려움이 많다... 이를 어떻게 극복해야 합니까 ?'
여러분이라면 어떤 대답을 해 주시겠습니까?

작년 3월 12일은 헌정 사상 최초로 대통령 탄핵안이 국회에서 가결된 날이다. 당시에 다수의 국민들은 우리 나라가 더 큰 혼란에 빠지지 않고 빠른 시일 내에 안정 되기를 희망 하였었다. 정부는 당시 고건 대통령 권한 대행을 중심으로 국가 운영 시스템이 정상적으로 가동될 수 있도록 신속하게 대처하여 국정이 빠르게 안정을 되찾을 수 있었다.

 

많은 국내 언론들이 고건 전 총리를 '행정의 달인'으로 평가한다. 최근 국내 주요 신문, 방송사들의 차기 대통령 지지율 조사에서 고 건 전 총리가 1위를 달리는 것도 행정의 달인 이라는 이미지가 많은 영향을 미쳤을 것이다.

영업도 마찬가지라 생각된다. 경기 침체나 불황, 가격 경쟁의 심화, 강력한 경쟁자의 출현 등 아무리 어려운 영업 환경이 도래 하더라도 '영업의 달인'들은 항상 최고의 영업 성과를 올린다. 그들은 자기 회사가 1~2등이 아니고 브랜드 파워가 약한 것 등에도 영향 받지 않는다.

또한 상품이나 서비스를 무리해서 팔려고 하지 않는다. 판매하지 않으면서도 탁월한 성과를 올리는 자신들만의 노하우를 갖고 있다. 그들은 다음과 같이 주장한다.
'고객에게 뭘 팔려고 하는 것은 하수들이나 하는 짓이다…'라고 말 이다.
앞으로 소개할 컬럼에서 다양한 업종의 영업 달인들이 어떻게 최고의 성과를 올리고 있는지에 대해 소개할 예정이다.

최근의 내수 시장은 경기 침체, 불황 등의 경기 순환적인 요인 외에도 공급이 수요를 훨씬 초과하는 구조적인 요인에 의해 경쟁이 점점 더 치열해지고 있다. 치열한 시장 경쟁에서 생존하고 성장하기 위해 마케팅 비용을 무한정 투입하는 데는 한계가 있다. 그러므로, 영업의 달인들을 많이 양성하고 확보해야 한다.

영업의 달인들을 많이 확보하는 것이 기업의 영업력 강화를 위한 가장 효과적인 방법이기 때문이다. 컬럼(1)에서 소개한 영업력 강화를 목표로 노력하던 B 사도 영업의 달인들을 많이 양성 했더라면 국내에서 영업력이 가장 강한 회사로 평가 받을 수 있지 않았을까?

한 기업의 영업력은 영업 전략, 영업인의 세일즈 스킬, 영업 시스템등에 결정된다. 그러므로, 기업은 자사의 영업인들을 영업의 달인으로 육성하기 위해 노력해야 한다.
영업인들이 영업 달인이 되어야 하는 또 다른 이유는 '세일즈는 부자로 가는 지름길'이기 때문이다. 이 내용은 컬럼 3~4를 통해서 소개할 예정이다.

영업인들 또한, 영업 달인이 되기 위한 비전과 목표를 설정하고 노력해야 한다. 영업 달인의 경지에 오르게 되면 자사의 영업력 강화에 일조를 함은 물론, 자신도 부자가 될 수 있기 때문이다. 그러나, 영업의 달인이 되는 일이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 항상 자신을 위협하는 다음의 3가지 위협 요인에 먼저 굴복하는 영업인들이 대부분이기 때문이다.

항상 3가지 위협에 노출되어 있는 영업인들

업종이나 영업 대상(개인 고객 또는 기업 고객), 영업 지역(수출, 내수)를 불문하고 영업인들은 항상 다음의 3가지 위협에 노출되어 있다.
첫 번 째 위협은 두말할 필요 없이 경쟁사 영업 담당들, 때로는 자사의 동료들이 가장 강력한 라이벌이자 위협이다.

두 번 째 위협은 영업인들의 실적과 밀접한 관련이 있는 경기 사이클이다. 국내 경기는 2002년 하반기부터 하강하기 시작하였다. 2003년부터는 미국, 중국, 일본 등 세계 경제가 회복 극면에 접어 들면서 반도체, 휴대폰, LCD등의 IT 산업과 조선, 철강, 석유화학 등 주로 수출 산업 위주로 활황을 보이고 있다.

그러나, 내수 경기는 경기 침체와 불황의 늪에서 좀처럼 회복될 기미가 보이지 않고 있다. 심각한 내수 불황의 영향으로 자동차, 보험, 화장품, 학습지 등 내수 영업에 몸담고 있는 영업인들은 더욱 어려움을 겪고 있다. 경기 순환적인 영업 부진은 경기가 회복되면 바로 만회할 수 있다. 정말 심각한 문제는 일부 업종은 경기가 나아져도 다음의 세 번 째 위협 때문에 지금보다 나아지지 않을 것 이란 사실이다.

세번째 위협은 콜센터나 인터넷, TV 홈쇼핑등의 온라인 채널과 방카슈랑스등 신채널의 등장이다. 경기 침체가 영업 담당들의 성과에 단기적이고 직접적인 타격을 주는 반면, 신채널은 장기적으로 영업 성과에 영향을 미치는 특성이 있다. 그러므로, 신채널이나 온라인 채널에 대해 영업인들은 과소 평가하는 경향이 있다. 2001년 하반기에 시장에 진입한 교보 다이렉트 보험을 필두로 한 온라인 자동차 보험과 2003년 9월부터 본격 시행된 방카슈랑스(보통, 은행에서 보험 상품을 판매하는 것을 말함)가 대표적이라 할 수 있다.

더구나, 국내의 많은 기업들은 경영 성과를 극대화하기(또는 경쟁에서 살아 남기) 위하여 신채널을 경쟁적으로 도입하고 있다. 자동차 보험을 판매하는 국내의 13개 손해 보험사중 삼성화재를 제외한 12개사가 직간접적으로 온라인 자동차 보험 시장에 진입했거나 진입할 예정이다. 2004년의 경우 3분기까지(2004년 4~12월) 자동차 보험료 수입이 5790억원으로 시장 규모가 3년 만에 20배를 훌쩍 넘어섰다. 전체 자동차 보험 시장에서 차지하는 점유율도 2001년 0.4%에서 2004년 7.9%로 급등했다. 전문가들은 올해 안에 10%를 넘어설 것으로 예상하고 있다.

영국. 일본의 경우 온라인 자동차 보험 시장 점유율이 40~50%에 달한다고 한다. 한국도 빠르게 온라인 자동차 보험 점유율이 올라갈 것으로 보인다. 홈쇼핑을 통해 보험 상품 판매도 빠르게 증가하고 있다. 생보사들의 2004년 회계연도 1분기(4~6월) 판매실적을 파악한 결과 총 17만8000건을 판매해 126억원의 초회 보험료를 거둬들인 것으로 분석됐다.

저축성 보험의 판매만 허용된 방카슈랑스 1단계에서 저축성 보험의 영업인 판매 비중은 시행 전 79.5%에서 22.8%로 급감했다. 전체 보험료 비중도 48.9%에서 34.4%로 14.5%포인트가 줄었다. 보장성 보험과 자동차 보험의 판매를 허용하기로 한 방카슈랑스 2단계를 2008년 이후로 연기한 것도 방카슈랑스 2단계가 시행될 경우 보험 영업인 3명중 1명은 실직 상태가 될 것이란 이유가 가장 큰 영향을 미쳤다. 은행에 비해 공신력이나 조직력이 약한 보험 영업인 조직은 은행이 주도하는 저마진 덤핑 경쟁에 따라 가격 경쟁력마저 잃고 순식간에 고사할 가능성이 있다고 판단됐기 때문이다.

보험업 이외에도 신채널의 성장으로 전통적인 대면 채널이 영향을 받는 업종은 많다. 증권업 역시 온라인 주식 거래 비중이 70~80%에 이르고 있다. 금융 감독원에 따르면 국내 58개 증권사에서 작년 1,700여명이 회사를 떠나야 했고 증권사 지점 83곳이 패쇄 되었다.(증시 침체가 원인이기도 하지만 온라인 채널의 급성장이 구조적인 원인일 수 있다) 1990년대 초반 90%선을 점유했던 국내 가전 대리점의 판매 비중도 할인점, 인터넷 쇼핑몰 등 신채널의 영향으로 50%선으로 감소 되었다.

국내 화장품 산업 역시 대리점 체제의 붕괴와 직판 체제 도입이라는 '혁명'을 거치고 있다. 2004년 7월 태평양이 첫번째 '휴플레이스(Hue Place)' 점포를 낸 뒤 현재 360개 점포가 영업 중에 있고 LG생활건강은 '뷰티플렉스 (Beautiplex)' 60여개 점포를 운영 중이다. 또한, 초저가 화장품 브랜드인 '미샤'와 '더페이스샵'도 각각 260여개, 240여개의 브랜드 샵을 운영하는 등 국내에 1,000여개의 브랜드 샵이 출점하여 전통적인 대리점 채널 붕괴를 가속화 시키고 있다.

 

이처럼, 다양한 산업에서 영업인들의 입지(회사 또는 대리점 소속이든)는 시간이 지날수록 더 심각하게 위협 받게 될 것 이다. 구조적이고 시스템적인 위협인 것이다. 이처럼, 영업 담당들은 영업을 떠나는 그 순간까지 항상 위 3가지 위협에 노출되어 있다.

이런 3가지 위협을 극복하고 최고의 성과를 올리기 위해서는 지금까지의 영업 방식을 대대적으로 혁신해야 한다. 새로운 영업 패러다임과 신무기로 자신을 무장시켜서 영업 달인의 경지에 올라서야 하는 것이다.