유형별 사례를 통해 본 실패를 이기는 방법..

사업이 마음대로 잘 풀리지 않는다고, 업무 도중 큰 실수를 했다 고, 지금 의기소침해 있지는 않은가? 이런 때는 아이슈타인의 명언을 떠올려 보자. ‘나는 99번 시도해서 실패했다. 그러나 100번 째 시도에서는 성공했다.’ 실패 없는 성공은 없다. 하지만 그렇다고 해서 실패가 성공으로 바꾸어질 때까지 두 손 놓고 기다릴 수는 없는 법. 실패를 성공으로 전환시키는 실례를 살펴보자.

실패 파티 & 실패 DB화로 극복한다
붉은색 양초를 ‘X’자 형으로 꽂 은 케이크를 놓고 팀원들이 빙 둘러선다. 그리고 ‘실패한’ 직원의 사례 발표를 듣는다. 실패자는 ‘귀찮은 나머지 무뚝뚝한 표 정으로 손님을 응대한 것은 내 잘못이었다’며 ‘고해성사’를 한다. 이어 팀원들이 ‘생일 축하합니다’라는 노래의 가사를 “실패 그만합시다.”로 바꿔 합창한 뒤 콜라를 한 잔씩 돌린다. 이것은 에버랜드의 ‘실패파티’ 장면이다.

에버랜드는 고객들의 불평이 접수되거나 업무처리 과정에 서 직원들의 잘못이 확인되면 ‘실패 파티’를 연다. 문제를 일으킨 직원이 팀원들에게 실패 사례를 발표하고 개선방안을 제시한다. 언뜻 ‘자아 비 판제’를 연상시키지만 해당 직원을 벌주거나 질책하려는 뜻이 아니다. 당연히 인사상의 불이익도 없다. 실패 경험을 자료로 축적해 모든 직원이 공유 한다. 파티 뒤에 마시는 음료는 실패의 쓴맛, 조직의 쓴맛, 술의 쓴맛을 봐야 한다는 취지에서 당초 쓸개주를 사용했으나 지금은 색깔이 비슷한 콜 라로 바꿨다.

에버랜드에서는 ‘실패 파티’를 하는 틈틈이 ‘성공 파티’도 연다. 붉은색 양초 대신 오색양초를 반듯하게 꽂고 콜라 대신 샴페인을 마신다. 물론 ‘성공 파티’ 다음에도 성공담을 자세히 적은 보고서를 제출하게 한다. 이러한 실패·성공 파티는 특히 신입사원 을 교육하는데 매우 효과적이라고 한다.

실패팀을 구성, 실패를 분석한다

“제2의 국제통화기금(IMF) 외환위기가 닥친다 해도 부실여신을 최 소화할 자신이 있다.”
2001년, 신한은행은 다른 은행에는 없는 이색적인 팀을 구성했다. 바로 기업여신 실패사례를 분석하는 팀이 다. 팀을 만들 당시 ‘실패한 여신을 왜 다시 들춰내느냐’는 주변의 곱지 않은 시선이 있었다. 그러나 실패의 원인을 알아야 부실을 막을 수 있다는 판단에서 팀을 만들었다.

신용관리·여신관리·검사부 등 3개 부서 직원들이 머리를 맞대고 은행 창립 후 일어난 기업여신 실패사례를 분석하 기 시작했다. 분석팀은 은행 내부의 실패요인을 면밀히 분석해 개선방안을 마련하는 것을 목표로 일했다.

분석결과를 바탕으로 도출된 개선방안으 로는 담보위주가 아니라 기업의 사업성과 미래의 현금흐름을 반영한 심사역량 강화, 만기연장 및 부도시점의 여신담당자 책임 강화, 업무이익이 아 닌 당기순이익 중심의 평가지표 개선, 부실발생 예상기업 관리 강화, 검사부·준법감시팀 활동 강화 등이었다.

실패 발표회 & 책 출간으로 이겨낸다

롯데건설에서는 현장 소장들의 실패 발표회가 반기마다 한 번씩 열린다. ‘실패는 감추면 영원한 실패가 된다’는 임원진들의 지론에 따른 것이 다.

“우기에도 문제가 없을 것 같아 턱 높이를 50㎜로 지었는데 비가 와 물이 들었습니다. 이 실패를 교훈 삼아 설계 때 높이를 70㎜로 높이 고 다른 현장에도 보급해 비용을 절감할 수 있었습니다.” 실패 발표회에는 회사에 필요한 실제적이고도 현장감 넘치는 실패담이 소개된다. 이 자 리에는 실패 극복 사례 이외에 실패 후 복구하지 못한 사례도 함께 발표된다. 타산지석으로 삼기 위한 것이다. 실패 발표회가 1년 이상 진행되자, 한 쪽에서 실패 사례가 나오면 다른 쪽에서는 실패를 활용한 성공사례가 나오는 등 실질적인 효과가 서서히 나타났다.

물론 롯데건설에서도 이렇 게 발표회만으로 끝내지 않는다. 이 옥석 같은 경험담을 100% 살리기 위해 발표회에서 소개된 내용을 모아 『실패 사례 모음집』도 내놓았다. “실패 사례를 책으로 엮으면 회사의 기밀이 새나갈 수 있다.”라는 이유로 반대하는 사람도 많았다. 그러나 “실패 자체는 기밀이 아니다. 오 히려 그 실패를 극복하는 방법이 기밀이다.”라는 자세로 결국 공사현장에서 일어난 실패 사례를 담아 책으로 발간해 냈다.

실패한 인재 등용으로 실패를 막는다

“실패했던 사람을 우대 합니다.”
1962년 미국항공우주국 NASA가 내건 우주 비행사 선발 조건이다. NASA는 달 착륙을 위한 아폴로 11호에 탑승할 우주 비행사를 선발하려고 수많은 지원서를 받았다. 먼저 경력과 이력사항을 보고 1단계 심사를 했는데, 통과한 사람이 수천 명에 달했다.

 

2 단계로 아주 특이한 심사가 이어졌다. 인생에서 심각한 위기를 겪은 적이 없거나, 또 실패를 극복한 경험이 없는 지원자는 제외되었다. 일반적 으로 생각하면, 한 번도 실패를 겪지 않은 강인한 사람을 선발하는 것이 합리적으로 보인다. NASA는 ‘실패’를 극복한 사람만이 우주여행 중에 발생할 수 있는 다양한 도전에 침착하고 유연성 있게 대처할 수 있다고 판단했던 것이다.

실패한 다른 회사들과 정보를 공유한다

미국에 서는 ‘파산한 닷컴회사를 위한 사이트’도 생겨났다. 회사를 만들었다가 실패한 경험이 있는 니콜라스 홀이라는 사람이 만들었다는 이 사이트 는 ‘1천 개의 사업계획서 중에 투자유치에 성공하는 것은 6개에 불과하다. 투자받은 회사 중에도 60%는 파산한다. 그리고 40%는 5년 안에 망한 다’는 메시지로 시작한다. 실패는 곧 파멸을 의미하던 이전의 시각을 바꾸어 ‘실패 원인을 분석하고 실패에서 성공을 이끌어 내자’는 움직임 인 것이다.